一、工程建设管理现状及发展趋势

（一）工程建设管理现状

改革开放以来，我国建筑业快速发展，建造能力不断增强，产业规模不断扩大，吸纳了大量农村转移劳动力，带动了大量关联产业，对经济社会发展、城乡建设和民生改善做出了重要贡献。但也要看到，建筑业仍然大而不强，监管体制机制不健全、技术系统集成水平低、工程建设管理方式落后、企业核心竞争力不强、工人技能素质偏低等问题较为突出。究其问题的根本原因，主要是我国建筑业长期以来一直延续着计划经济体制下形成的管理体制机制，虽然在某些方面进行了改革，但是从企业经营活动中看，建筑企业的经营管理理念、组织管理内涵和核心能力建设方面没有发生根本性改变。尤其是在工程建设的全过程中，设计、生产、施工相互脱节，房屋建造的过程不连续；整个工程项目管理“碎片化”，不是高度组织化；经营目标切块分割，不是整体效益最大化。这些问题已经直接影响了建筑工程的安全、质量、效率和效益。

当前，建筑业正处在转型升级的关键时期，面临的最大挑战是有效实施新旧产业的新变革，如何从高速增长阶段向高质量发展阶段转变。建筑业如何尽快改变传统落后的生产经营管理方式，调整产业结构，转变增长方式和工程管理模式，打造新时代经济社会发展的新引擎，实现创新发展，其意义十分重大而深远。工程管理模式是保证工程建设质量、效率、效益以及顺利实施的关键所在，随着经济社会的发展和科技水平的进步，工程管理模式逐步发挥着不可忽视的重要价值，在一定程度上在工程整个发展过程中占有十分重要的地位。

（二）工程建设管理发展趋势

1.工程管理的国际化发展

在我国经济不断与全球市场相互交融的情况下，我国国内不断涌现出越来越多的跨国公司和跨国性项目，同时，我国国内工程企业在海外的项目也因此增加，工程管理模式逐渐呈现出国际化的发展趋势。国外企业往往会利用资金、技术以及管理等方面的优势逐渐占领我国市场，特别是项目工程的承包市场，将会产生巨大的转变。为此，当前在国家“一带一路”大的战略背景下，针对我国工程建设管理模式，应当使其逐渐融入国际市场，与国际工程建设管理接轨，满足国际市场的实际需要，从而提高我国国内企业的国际竞争实力。

2.工程管理的信息化发展

当前，我国信息化技术前所未有的迅猛发展，不仅深刻影响了人们的生产和生活方式，而且对陈旧的经营观念、僵化的组织机制、粗放的管理模式等各个方面进行着深刻的变革。信息时代的到来不仅推动着各个领域的进步，工程建设领域也不例外，工程管理为满足动态化信息的管理需要，必须加快改变传统化的管理模式，确保有效的信息技术与工程管理模式的有机结合，才能真正实现工程项目经济效益和社会效益的双向发展。信息化技术在建设领域的广泛应用不但改变着建筑业整个行业的体制机制，也改变着工程建造活动的技术体系、组织模式、管理手段和方法。建筑业正在经历一场建造方式的重大变革，信息化技术是推动这场革命的重要手段和主要力量之一。

3.工程管理的全产业链发展

我国工程在建设过程中，其往往被划分成为几个相对独立的环节，且不同环节往往会通过不同的职能部分或者企业来实现管理。这种职能分割的现象在一定程度上致使工程缺乏整体意识，同时也造成人力资源的浪费，无法达到真正意义上的决策正确性和合理性。在工程发展规模不断扩大的情况下，工程必须实现整体观念，且必须保证各个独立环节之间的协调性和整体性，不同职能部分或者企业同样承担着不同环节的责任和义务，这种局势的转变不仅有利于实现工程管理的专业化和信息化，同时也有助于降低工程风险。

4.工程管理与技术一体化发展

按照政治经济学的技术决定管理的理论，装配式建筑的发展离不开技术与管理两个核心要素，二者缺一不可，必须要一体化融合发展。因此，发展装配式建筑，必然要充分发挥工程管理的作用，必须要整合优化全产业链上的资源，运用信息技术手段解决设计、生产、施工一体化的管理问题，并且在工程管理模式上有所突破和创新发展，才能保证装配式建筑持续健康发展。装配式建筑发展初期，存在增量建造成本的瓶颈问题，其深层次原因在于，企业还没有形成优化的、系统的、科学合理的技术与管理融合的运营体系，没有专业队伍和熟练工人，尚未建立现代化企业管理模式。因此，现阶段消解装配式建筑增量建造成本的有效手段，就是要建立高效的一体化的工程建设管理模式，这是装配式建筑持续、健康发展的必然要求。在大力发展装配式建筑的新的历史条件下，现行的工程管理模式必然要发生根本性变革。

二、一体化建造与EPC管理模式

不言而喻，一体化建造的发展理念与EPC工程总承包管理模式相契合。EPC工程总承包模式能够有效解决设计、生产、施工脱节、产业链不完善、信息化程度低、组织管理不协同等问题。EPC工程总承包模式是实现一体化建造的必然选择。

（一）必要性

1.EPC工程总承包模式有利于实现工程建设的高度组织化。工程建设采用EPC工程总承包模式管理，业主只需表明投资意图，完成项目的方案设计、功能策划等，之后的工作全部交由总承包完成。从设计阶段，总承包单位就开始介入，全面统筹设计、生产、采购和装配施工，有利于实现设计与构件生产和装配施工的深度交叉和融合，实现设计—生产—施工—运营全过程统一管理，实现工程建设的高度组织化，有效保障工程项目的高效精益建造。借助BIM技术，全面考虑设计、制造、装配的系统性和完整性，真正实现“设计、生产、装配的一体化”，发挥装配式建筑的优势。

2.EPC工程总承包模式有助于消解装配式建筑的增量成本。装配式建筑在推进过程中存在的突出问题之一就是PC构件增量成本问题，在EPC工程总承包管理模式下，总承包商作为项目的主导者，从全局进行管理，设计、生产、施工、采购几个环节深度交叉和融合，在设计阶段确定构件部品、物料，然后进行规模化的集中采购，减少项目整体采购成本。在总承包商的统一管理下，各参与方将目标统一到项目整体目标，以项目整体目标最低为标准，全过程优化配置使用资源，统筹各专业和各参与方信息沟通与协调，减少工作界面，降低建造成本。

3.EPC工程总承包模式有利于缩短建造工期。在EPC工程总承包模式下，对工程项目进行整体设计，在设计阶段制定生产、采购、施工方案，有利于各阶段合理交叉，缩短工期。还能够保证工厂制造和现场装配式技术的协调，以及构件产出与现场需求相吻合，缩短整体工期。借助BIM技术，总承包商统筹管理，各参与方、各专业信息能够及时交互与共享，提高效率，减少误差，避免了沟通不畅，减少了沟通协调时间，从而缩短了工期。

4.EPC工程总承包模式能够整合全产业链资源，发挥全产业链优势。装配式建筑项目应用传统项目管理模式突出问题之一就是设计、生产、施工脱节，产业链不完善，而EPC工程总承包模式整合了全产业链上的资源，利用信息技术实现了咨询规划、设计、生产、装配施工、管理的全产业链闭合，发挥了最大效率和效益。

5.EPC工程总承包模式有利于发挥管理的效率和效益。发展装配式建筑有两个核心要素：技术创新和管理创新，现阶段装配式建筑项目运用新的技术成果时仍采用传统粗放的管理模式，项目的总体质量和效益达不到预期的效果，应用EPC工程总承包模式能够解决管理中的问题，解决层层分包、设计与施工脱节等问题，充分发挥管理的效率与效益。

（二）主要优势

发展一体化建造并推行工程总承包管理模式，可以有效地建立先进的技术体系和高效的管理体系，打通产业链的壁垒，解决设计、生产、制作、施工一体化问题，解决技术与管理脱节问题。通过采用工程总承包模式保证工程建设高度组织化，降低先期成本提高问题，实现资源优化、整体效益最大化，这与建筑产业现代化的发展要求与目的不谋而合，具有一举多得之效。采用EPC工程总承包模式的主要优势具体体现在：

（1）规模优势。通过采用EPC工程总承包模式，可以使企业实现规模化发展，逐步做大做强，并具备和掌握与工程规模相适应的条件和能力。

（2）技术优势。采用EPC工程总承包模式，可进一步激发企业创新能力，促进研发并拥有核心技术和产品，由此提升企业的核心能力，为企业赢得超额利润。

（3）管理优势。采用EPC工程总承包模式，可形成企业具有自己特色的管理模式，把企业的活力充分发挥出来。

（4）产业链优势。通过工程总承包模式，可以整合优化整个产业链上的资源，解决设计、制作、施工一体化问题。

（三）主要作用

实现一体化建造在工程项目建设方面主要发挥以下作用：

（1）节约工期。通过设计单位与施工单位协调配合，分阶段设计，使施工进度大大提升。比如：深基坑施工与建筑施工图设计交叉同步；装修阶段可提前介入、穿插作业等。

（2）成本可控。EPC工程总承包是全过程管控。工程造价控制融入了设计环节，注重设计的可施工性，减少变更带来索赔，最大程度地保证成本可控。

（3）责任明确。采用EPC工程总承包模式使工程质量责任主体清晰明确，一个责任主体，避免职责不清。尤其是保证施工图最大限度减少设计文件的错、漏、碰、缺。

（4）管理简化。在工程项目实施的设计管理、造价管理、商务协调、材料采购、项目管理及财务税制等方面，统一在一个企业团队管理，便于协调、避免相互扯皮。

（5）降低风险。通过采用EPC工程总承包管理，避免了不良企业挂靠中标，以及项目实施中的大量索赔等后期管理问题。尤其是杜绝“低价中标高价结算”的风险隐患。

三、一体化建造能力建设

（一）核心能力的概念及特征

核心能力（Core Competence）又名核心竞争力或者核心专长，由字面意思可知，其是企业的一种独有的资源或者特长，是企业提高生产效率，从而实现可持续发展的重要保障。20世纪90年代，美国经济学家哈默尔（G. Hamel）和普拉哈拉德（C.K. Prahalad）在《哈佛商业评论》中的《企业核心竞争力》中首次提到了“核心竞争力”这一词汇，并对其概念进行了具体阐述，他们认为，核心竞争力是组织中的共性学识，尤其是在协调不同生产技能以及整合多种技术方面，在管理学相关理论中具有十分重要的地位。这个概念，可以从以下几个方面来诠释：第一个是“共有性”，指的是这种特有能力不受个体的存在而影响，它是属于整个企业的；第二个是“协调”以及“整合”，指的是这种独有能力的形成是建立在对企业运作中的资源进行整合过程的基础上的，而不是零散的；第三个是“技能”以及“技术流”，指的是这种能力能够直观反映出企业在生产技术方面的创新能力。此后，核心竞争力的理论相继得到了学术界以及企业管理人员的高度认可，并且在理论和实践方面得到了迅速的发展，甚至已经延伸到了管理和经济之外的一些领域中。但是不同学者基于不同的研究角度，对于核心竞争力的内涵还没有形成统一的定义，而是形成了几大流派，主要有竞争观、文化观、知识观、资源观及整合观核心竞争力等。核心竞争能力具有如下特征：

1.独特性。核心竞争力是一个特定组织在长期的生产经营过程中通过一系列的学习以及信息共享而缓慢形成的独特能力，是特定组织个性化长期发展的最终产物，这也就决定了核心竞争力是不易被其他组织所模仿的。核心竞争力既包括了其在公共平台所发布的一些信息资源，也包含了处于保密状态的技术优势，它与组织的特殊性是密切相关的，产生于独特的组织机制以及特殊的环境中，所以两个企业拥有同样或者相似的核心竞争力几乎是没有可能的，核心竞争力是无法模仿的，也是无法通过交易来获取的。

2.价值性。核心竞争力在企业中最显著的作用就是明显提高了企业的生产效率，这就使得企业在竞争市场中较相对竞争对手拥有了一定的优势，更容易取得投资成功。核心竞争力的价值性主要表现在两个方面：一个是对企业而言，能够创造更多的价值，从而获取更多的市场优势；另一个则是相对客户而言，核心竞争力能够促进客户价值的实现，为其提供满意的服务以及产品。因此，不论是从企业角度还是客户角度来说，核心竞争力都具有价值性。

3.长期性。核心竞争力是企业在发展过程中逐渐积累形成的，需要不断地完善和强化，这个过程可能需要相当长的时间。通常来说，国际一流企业的核心竞争力形成所需要的时间相对较短，一般为十几年左右，而管理机制不够完善的中小型企业在核心竞争力的形成上所需要花费的时间则更多，就建筑施工企业来说，其核心竞争力形成花费的时间是由其项目的流动性以及建设周期的长期性决定的。与此同时，企业的竞争优势也会随着市场环境的变动而发生改变，要想在日益激烈的市场竞争中不被淘汰，就必须针对企业的核心竞争力进行持续的创新和培育，否则，企业的核心竞争力就会逐渐变弱，从而被其他企业赶超甚至淘汰。

4.动态性。企业的核心竞争力的强弱并不是一成不变的，其会随着外部环境的变动而发生一定的变化，同时也会受到企业内部环境的影响，外部环境主要表现为：市场供求关系、产业动态等；内部环境主要表现为：组织结构、信息技术等。因此企业需要进行不断的创新和培育来保持竞争力的稳定性，实现差别化竞争，创造可持续利润。

（二）EPC工程总承包模式企业核心能力分析

目前我国具备EPC工程总承包能力的企业较少，从事工程总承包的企业按照核心能力要求，大致可以归纳为以下几类：

1.依靠设备制造能力从事工程总承包。中国这一模式的企业主要包括电气设备制造商、高铁设备制造商，中国中车等企业承接了大量工程总包业务，其依靠的就是在设备方面的杰出能力。

2.依靠技术能力从事工程总承包。化工行业的设计院很早进入工程总承包业务领域，也较早地转型为工程公司，他们在技术、新工艺、关键部件的设计制造上都有优势，而工业领域的总承包模式从化工设计院起步，逐步从化工行业逐步延伸到电力、有色、黑色、电子、医药、轻工、造船等诸多行业，我们看到综合能力强的设计院都布局总承包业务，也承接了相当体量的总承包项目。

3.依靠总承包管理能力从事工程总承包。目前多数建筑施工企业没有设备制造能力、没有设计能力、工艺等技术能力，建筑业是针对房屋建设的专项业务，要从事总承包业务，就必须整合这些能力，要具备设计能力，要有构件生产能力，从而形成设计、生产、施工的技术与管理的组织能力。

（三）EPC工程总承包模式企业核心能力建设

EPC工程总承包企业是我国大型建筑业企业的项目组织实施方式变革的目标模式，这一新的企业模式与传统模式相比，不仅表现在建造技术和核心业务上，更重要体现在经营理念、组织内涵和核心能力方面发生了根本性变革。

在经营理念方面，是以房屋建筑为最终产品的理念，并以实现工程项目的整体效益最大化为经营目标。在组织内涵方面，主要是建立了对整个工程项目实行整体策划、全面部署、协同运营的承包体系。在核心能力方面，重点体现在技术产品的集成能力和组织管理的协同能力，并具有独特性。具体体现在以下方面：

1.具有完善的总承包企业组织机构。EPC工程总承包项目的实施需要强有力的组织保障体系，在目前我国大型施工企业还没有建立EPC工程总承包模式时，仅仅对项目部层面的组织结构和职责分工做出一般性规定，甚至将EPC项目管理等同于项目部对项目的管理，难以满足EPC项目成功实施的组织功能需要。EPC项目完整的生产管理过程应包括：企业组织体系内各职能部门的参与，各职能部门不仅需要制定计划、提供资源，完成专业监督、指导和控制任务，而且直接以类似分包商的性质参与生产活动。在项目实施过程中，总承包企业在以项目部为中心的同时，还应考虑企业总部职能部门和项目部的纵向协调、工作界面、利益分配机制以及跨企业组织的横向协调工作。

2.建立EPC工程总承包项目管理体系。管理体系与管理流程是EPC工程总承包的生产标准和依据。主要包括：建筑设计、生产工艺、施工工法以及产品选型等技术标准；采购、施工、合同、风险等管理流程；项目质量控制、验收标准；安全环保保证措施；职业健康保障措施等。

3.形成企业的核心技术体系。首先要建立以房屋建筑为最终产品的技术思维，形成建筑、结构、机电、装修一体化的集成技术体系。一体化的集成技术体系具有系统化、集约化的显著特征。为此，要针对房屋建筑的主体结构、外围护结构、机电设备、装饰装修系统进行总体的技术优化，多专业协同，制定技术接口标准和协同原则，从而形成适合企业特有的核心技术体系，具有企业的核心竞争力。

4.建立市场化协作化的专业分包队伍。工程总承包并不是一般意义上设计、采购、施工环节的简单叠加，更不是“大包大揽”，应具有自己独特的管理内涵。重要的是如何运用总承包的管理协调和整合能力，对市场资源的掌握以及对各专业分包企业的管理能力。要培育并建立一个稳定的长期的专业分包合作队伍，在技术、管理以及组织、协调等各方面形成密切配合、有序实施和高效运营。

5.建立工程设计研发团队。EPC工程总承包项目是一个以设计为主导的系统工程，设计是灵魂，设计贯穿EPC工程总承包的全过程，是保证质量、缩短工期和降低成本的有力保障。要通过建筑师对建造全过程的控制，进而实现工程建造的标准化、一体化、工业化和高度组织化。设计研发团队的设置是EPC工程总承包组织管理的重要组成部分，其设计能力和水平直接影响到工程项目的质量、效率和效益。

6.建立集约化采购管理系统。建筑材料、部品和设备采购工作在EPC工程总承包模式下发挥着重要作用，尤其是采购在设计和施工的衔接中直接影响到项目的目标控制，包括成本控制、进度控制和质量控制，具有承上启下的作用。

7.掌握预制构件的生产技术能力。装配式建筑的建造过程是一个产品生产的系统流程，对于装配式建筑项目采用EPC工程总承包模式，首先必须要熟悉、掌握预制构件的生产技术，有条件的企业要具备构件生产的能力。只有熟悉并掌握预制构件的生产技术，打通技术壁垒，优化产业链资源，才能真正实现设计、生产、施工一体化。

8.建立企业信息化管理平台。信息化技术是EPC工程总承包实现高质量发展的重要手段。EPC工程总承包是一个完整的、复杂的、系统化的运营过程。难度大、协同性强、动态管理等非同一般，全面实施的唯一有效手段就是信息化管理。企业建立信息化管理平台，将企业内部各种信息化软件系统整合到信息化管理平台上，实现企业上下的互联互通，内部运营管理的信息共享，进而提升企业运营管理效率。企业信息化管理平台是针对不同规模企业、不同管理模式、不同业务流程等开发定制。