对于一家公司成败的贡献：时代是千位，公司战略是百位，治理是十位，管理是个位。

——这句话套用到建筑产业化（装配式建筑）的推进过程中同样适用，即：政策背景是千位，行业治理是百位，组织管理是十位，专业技术是个位。

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|问题在哪位？|

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政策背景是千位

引用业内大咖的一句话：对于装配式建筑，现在不是讨论做不做，或者做多做少的问题，而是如何做，怎么做好的问题。

从国家顶层设计来看，建筑产业化进程已经不可逆转，这毋庸置疑，也无须多言。

行业治理是百位

在旧文“装配式建筑的困境与突围”中，笔者认为困境在于传统的产业链是分离的，设计、施工、PC构件生产厂家、部品部件各说各话，且其中任何一家都很难有串联全局的能力，也不具备培养这种类型人才的土壤。

传统机制下，项目做不顺，钱没赚到，人才也没成长起来，装配式的口碑倒是越做越差，更难以奢望突破当前的瓶颈。结构如果不对，什么都不对。

组织管理是十位

一个人懂装配不难，难在让一群人都弄懂；一个部门以正确方式推进装配项目不难，难在让组织能达成共识，劲儿往一处使；公司内部做到位也不算太难，难的是促成和合作伙伴的有效协作和互利共赢。

选择正确的事情去做，并把正确的事情执行做好，离不开有效的组织管理，离不开卓有成效的职业经理人。

专业技术是个位

大部分情况下，修房子这件事情谈不上是高科技，怎么包装都很难变成rocket science，而更大程度是用知识经验解决实际问题的工程应用学科。装配式的“新技术”同样如此，且做好技术只是做这一行的入门条件。

同时，知识层面的新东西，对于行业内的老司机们而言并不太难。相信细致学习一次后就足够派上用场，你不会想浪费时间系统去学第二次。在这个思维框架下，千位是确定无疑的，这是行业的大利好；个位也不必操心，学习新知识原本就是这个行业的强项，假以时日就能弥补升级。问题无疑是出在百位和十位。

传统模式背后的这一套管理认知根深蒂固，为了不破坏“传统”，最简单的方式就是在传统框架下找一个不起眼的地方塞入“装配式”这个小单项，这样一来，流程不会变，管理方式也不会变，组织也不用拿自己开刀，工作开展起来仿佛轻车熟路，但结果不会陪我们演戏。

小到项目层面而言，当做评估回顾的时候，项目的成本，进度，质量的量化目标是否经得起考核？大到建筑产业化进程，如果长期只是增加了无效成本而无法尝到产业化的甜头，同时消费者信心也建立不起来，我们是否能承担装配式的行业口碑做差的后果？如果总是走最容易的路，后面可能会无路可走。

②

|谁是关键角色？|

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回到问题，谁是推进装配式的最关键的角色？是设计院？是施工单位？是构件生产厂家？我认为都不是。

首先，由于角度和视野的不同，他们手中都是一张残缺不全的地图，也有不同的利益诉求在驱动，朝这个方向一路走到黑难免被带偏；

其次，暂时也不可能等着他们各自把地图拼凑完整（EPC，总承包）再来解决现在的问题，这有一个不算短的发展过程。

相比之下，有一个角色有更多的优势，也有更急迫的需求，就是建设方。

第一，建设方天然就有全景的地图，知道最终的目的地在哪里，通过对资源调配和组织的优化，就能以最低成本的投入确保方向正确，其作用不可替代；

第二，建设方手里的乙方资源可能参差不齐，产业链配套也尚不完整，但当下遇到了问题硬着头皮也得去解决，因为直接承担项目成败的后果，其责任不可推卸；

第三，也是最关键的点，在整个系统中，真正的具备造血功能的“发动机”只有一个，那就是建设方。只有其项目运作成功，产品得到市场认可，才有能和下游各方的利益共享，也才能持续促进行业生态的良性循环。

科斯定律，谁避免意外的成本最低，谁能创造的社会效益越大，谁的责任就越大。

所以，关键角色是建设单位，没毛病。做好十位，才有百位。百位和十位，当然是百位重要，但要解决百位的问题，却要先从十位入手。

建筑产业化是个复杂的系统工程，对于这么一个大而全的东西，仿佛有千头万绪，无从下手，这个时候我们可以尝试站在关键角色的角度，用客户需求导向的思维来分析问题，并抓住突破口。

相比于技术层面而言，建设方关注的更多是如何运用资本和资源下好这盘棋，这个需求至少包括了：

策划前期，需要清晰的识别产业化规则给项目带来的系统性风险，并做好预控管理措施；项目执行中，要在新的建造方式下，能有保证的以稳定可控的成本投入，在预设的建设周期内，提供质量过关的产品，并得到市场消费者的认可，这门生意才可能最终“有利可图”。

③

|如何解决问题？|

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在当前的客观条件下，装配式全过程咨询服务正好满足这样的需求:不管设计生产施工是否分离，也不管参与方是否足够成熟，只要能以丰富的经验协助建设方从全产业链视角进行整合，并在全过程成本控制，可实施性控制上，提供强力的技术支撑，化解系统性风险，是能保证装配式项目在可控状态下顺利推进的。

这样一来，我们首先从单个项目的维度解决了十位的问题。

那么，百位的问题怎么办？我们要什么时候才能等到产业链贯通齐全，产业化人才济济，实现建筑行业的升级换代？

其实答案就在我们自己的手中：我们不能把自己置身行业之外，去期待自上而下得到一套完整的行业治理机制，自上而下的只有千位背景下的考核目标；

其实，我们自己才是这个产业的主力军，用业务实践的积累，自下而上的提出一套系统的解决方案，推而广之，即是合适的行业机制。

具体到执行层面，简而言之，就是做好十位层面的每件事：让我们经手的每一个装配式项目的管控都卓有成效，形成盈利和多赢的良性循环，产业化才可能有生命力；

当有越来越多的装配式项目顺利落地，其带来的知识经验沉淀将惠及整个行业，并培育出更多人才，产业化才具备更坚实的基础；

所谓百位的行业治理机制，不是一个结果，而是一个过程，是在丰富的实践之下提炼出来的一套方法论的推广应用。

建筑工业化进程正值黄金时期、也正处关键阶段，找准关键角色（建设方），用对方法（借力全过程咨询），解决关键问题（满足业主导向的需求），对整个行业升级换代，突破当前困境至关重要。

责编：皮诺

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