建筑业是国民经济重要的支柱产业，为我国经济社会发展、城乡建设和民生改善作出了重要贡献。但是，长期以来，我国建筑业始终没能跳出“行业”管理的业态和发展路径，缺乏“产业”思维，更没有将建筑业作为“产业”来管理、规划和发展。近期，本网记者就建筑产业发展现状、现代建筑产业体系建设等问题，专访了业内著名专家——中国建筑学会建筑产业现代化发展委员会秘书长叶明，并将陆续推出系列专题报道。敬请关注！

　　专家简介

　　叶明，住房城乡建设部科技与产业化发展中心原副总工程师，现任中国建筑学会建筑产业现代化发展委员会秘书长，中国工程建筑标准化协会建筑产业化分会副会长，教授级高工。长期从事建筑产业现代化技术研究、推广和管理工作。

　　产业结构不合理，企业同质化竞争的原因剖析

　　本网记者：产业结构不合理，企业同质化竞争是我国建筑产业发展滞后的重要原因之一，今天就请您为大家深入解剖一下？

　　叶明：产业结构的调整是建筑产业供给侧结构性改革的重要组成部分。近年来，随着国家供给侧结构性改革的不断深入，建筑业的现代企业制度建设，产业结构调整取得明显进展，大中型建筑企业以股权多元化、中小企业以民营化为特征的产权制度改革已经取得明显成效，产业组织结构进一步优化，企业分化日益明显，集中度不断提高。但是，进入新时代，我们从产业结构理论的高度，纵观建筑产业结构的企业规模组织、企业的内部组织、承包业务的组织、工程项目承包组织、从业人员的组织等方面存在不合理、不平衡、不协调的问题还较为突出，企业分化的分工比例关系失衡，各类企业之间的市场联系纽带和协作机制还没有得到建立和完善。我们可以通过与发达国家进行对比的方法，分析我国建筑产业结构存在差异的问题和原因，探索我国建筑产业结构的思路和政策建议。

　　与发达国家产业结构的对比

　　本网记者：与发达国家产业结构的对比，我们在企业规模组织结构方面与他们有何差异？

　　叶明：通过收集整理的相关资料显示，发达国家的建筑产业组织结构都有一个特点，呈明显的金字塔型，小型企业数量最多。截至2018年统计，我国特级、一级资质的大型企业总数达6782家，占全国有施工资质企业总数的比例为68%，远远高于发达国家的比例。我国有资质企业人数普遍较多，几百人至上千人的企业居多，央企大多数万人以上，从人数规模上判断我国建筑企业结构呈蜡烛型，20人以下的建筑业企业几乎不存在，且企业雇佣人数基数上移，与发达国家的格局差异很大。

　　美国和日本等发达国家的建筑市场结构具有一定的垄断因素。发达国家这种结构，反映了其建筑市场和承包体系的特点。大型企业一般只从事工程总承包业务，以先进的技术和管理能力实施项目管理；大量的中小型企业承接大型企业的专业分包业务。众多的小型建筑企业一般都是专业分包企业，业务范围非常专注、熟练、精益，专业化程度非常高。

　　经过以上对比分析不难看出，我国建筑产业的企业同质化严重，是中国建筑产业结构不合理的主要问题。美、日等国家对产业结构调整的做法值得借鉴，产业结构调整不可能完全指望由市场机制的自动调节去解决，而必须辅之以政府调节机制的主观能动性，形成具有我国特色的建筑产业组织结构格局和分工协作的产业体系。

　　本网记者：我国建筑企业运营管理的组织结构与发达国家的差异何在？

　　叶明：从企业内部运营管理的组织结构来说，发达国家一流建筑业企业更多地是围绕项目来配置和组织资源，采用事业群、事业部组织形式、“总部－事业部＋区域公司－项目部”三层次管理控制的居多。

　　相比而言，我国的建筑业企业的内部组织有两种典型形态，一种是一些国有大企业，纵向层次过多，从子公司至最高层级层次达到4～5层或者更多，子公司大多以号码公司并列，最上层很多只是执行国有资产、发展战略管理职能和一些行政职能，实际履行着行政和社会组织职能。另一种有代表性的企业组织结构是公司设有大量的项目经理部，这些项目经理部类似于分公司，有不同程度的人、财、物权力，总部主要依靠增加项目经理部，提取管理费取得收益，项目经理部作为独立核算单位承揽工程，完成工程建造。两种组织形态都有同质化竞争、专业分工不够、整体性不强、运营成本过高的问题。

　　由于历史原因，许多央企内部在同一区域形成众多公司，作业方式几乎相同却不能整合，从公司整体来看，存在资源整合度、经营一体化程度低，行政成本较高，核心竞争优势不集中，运作方式不灵活，管理效率受影响等问题。

　　本网记者：我国建筑企业工程总承包运营管理与发达国家有何差异？

　　叶明：国外大型建筑企业工程总承包范围大多具有横向多元化、纵向一体化的特征。横向涉及交通、房建、环保、能源、水利、石化、污水处理、电信等领域，纵向包括咨询、融资、规划、施工、项目管理、施工管理、运营及维修等产业链环节。以核心骨干业务为基础、多元化的业务格局有利于降低企业交易成本，实现外部经济内部化，不仅能够“熨平”经济周期波动带来的风险，还能回避某一行业的过度同质化竞争，寻求高利润的机遇。

　　虽然我国大型建筑企业近些年也正在走向综合承包，同时优势领域不断强化的道路，但业务板块之间的承包能力差距悬殊，各业务板块纵向各环节之间的一体化整合水平不高，战略优势领域的打造与国际上一流承包商的差距明显。企业内部法人同质化竞争普遍存在，资源的集中控制、调度能力有限，造成利润水平低、没有过多的资金和精力进行技术和管理的研发提升，向高端发展步伐缓慢、企业抗风险能力差的情况。

　　国外建筑企业组织形式以“总包-专业分包”为主。一般除土建部分外其他项由专业分包承担，如水暖电、公路的标牌施工、绿化等。分包具有较高的独立性，在取得权利的同时也承担风险。美国联邦政府或州政府投资的公共项目，要求总包单位自己经营的部分是合同额的51%（工资或付款由总包企业直接付出），此外还有其他要求，譬如联邦政府投资项目要求照顾弱势企业的部分为合同额13%，也就是说总包企业必须按合同目标，将13%的合同额分包给弱势企业或供应商。分包以专业为基础，专业分包可以按照工序，也可以是按照工种，还可以是基于设备、部品部件制造加安装。

　　国内建筑企业的项目组织形式的主要差距是基于专业分包的总分包关系没有得到普遍建立，层层转包、层层盘剥情况较多存在，上层承包组织收取3%或更高的管理费用后，将工程转给下一层承包组织，常常接最后一棒的是劳务企业或包工头，这种总分包关系不仅没有降低工程成本，反而大大增加工程成本，最后用于工程的资金受到严重挤占，直接导致偷工减料，降低工程质量，增加安全隐患，总分包企业的技术管理水平下降。

　　国外为建造过程提供服务的企业分工细致，业态丰富，各类工程咨询组织发育良好。我国法定承包管理形式较单一，不能适应业主多元化需要。由于业主需求和建设条件不同，国际上有多种的承发包和项目管理模式可供选择，包括施工总承包（General Contractor，简称GC，美国称作CM at-risk）、施工总包管理（Managing Contractor，简称MC，美国称作CM not-at-risk）、建设管理（简称CM）、工程总承包（D+B或EPC）模式，等等。与国际上丰富的承发包方式相比，我国建筑承发包组织形式以施工总承包为主，由于特殊的业主结构和机制，先进的工程总承包模式得不到充分发育，施工总承包与施工组织管理、劳务分包界限不清，合同示范文本单一，承发包方式落后，与国际上通用的承发包方式的差距巨大。

　　与发达国家产业结构的差距

　　本网记者：您刚才谈了我国建筑企业产业结构与西方发达国家对比的三大差异，请您就双方的差距再作深入剖析？

　　叶明：我认为，以上这些差异主要是市场行为机制、政策制定出发点、企业盈利模式不同造成的。

　　一是市场行为机制不同。发达国家建筑市场主要是由私营企业主导，而我国建筑市场主要是计划经济体制下形成的，虽然我国改革开发40多年，已经完全进入到市场经济，但是，大量的公共工程项目依然由政府部门主导。发达国家即使是政府公共部门主导的工程，也会在一个非常透明严格的规则下运行，而我国各级政府主管部门对于公共工程项目不受约束地强力干预，某种程度破坏了市场生态，从一个侧面影响了建筑市场组织结构。从另一个层面来说，建筑市场是个专业性明显的综合性系统，涉及到方方面面，主要包括由政府部门、企事业单位、房地产开发公司等组成的发包人；承担工程建设和勘察、设计、施工、装修等建筑企业组成的承包人；为市场主体服务的各种中介机构等单位，市场主体关系复杂。由于政府职能定位模糊，行政主管部门干预过多，造成我国建筑市场绝大多数的工程建设发包人难以成为真正的市场主体，自主经营权不足，无法承担发包方应当承担的义务和责任，也导致各方主体在质量、安全等方面的责任规定模糊不清，承发包双方的利益界定不明确，在项目建设中的责任体系中难以真正健全和落实。

　　二是政策制定出发点不同。一直以来，我国制定并出台有关建筑业的发展政策，主要是针对各个行业，几乎没有针对产业的系统性发展政策，由此形成了设计、生产、施工企业各自为战、自成一体的生产经营格局，也造成了工程建造全过程的各阶段相互脱节、各自为政，在产业链的技术和管理上整体呈现出“碎片化”的特征。另外，我国建筑业的政策体系偏重于鼓励企业做大，强调企业产值增长的速度和规模，追求GDP增长，GDP的贡献率成为了我国评价考核产业发展的重要指标，也是考核政府政绩最为核心甚至是唯一的指标，政府公共服务资源也倾向于此。而发达国家政府重视充分就业，公平交易，扶持弱小，权责平衡。不同的政策制定出发点对我国建筑业市场有别于国外建筑市场的影响深远。

　　三是企业盈利模式不同。当前，我国建筑业的企业发展方式单一，主要以施工总包或分包为主，企业同质化竞争的问题十分严重，规模粗放扩张的特征非常显著。尤其是大型国有建筑企业，过分追求生产产值增长而忽视了企业的核心能力建设，科技研发投入不足的问题十分突出，无法以新技术带动企业进入新领域、创造新优势、形成新的增长点。工程管理更多是靠“人治”“人海”管理，项目管理过程具有随意性，结果呈现差异性，质量、安全、环保风险事件时有发生，制约企业可持续发展。在市场竞争中长期采用“群狼战术”来助力企业的规模增长，一些企业为了得到工程项目，甚至不择手段、低价中标，忽视工程项目的经济性、合理性。虽然企业的经济总量有所增加，但总的来说却出现了“有增长而无发展”的现象，产值只能反映经济增长的总量和产出，无法反映发展的质量和水平。发达国家建筑业更多的是以技术、管理，业务精专支撑发展，而我国建筑业普遍存在着利用资质，扩大规模，通过低成本的人力资源取得盈利的倾向。发达国家建筑企业标准化管理较为先进，通过采用扁平化组织结构，总公司相关事业部直接对所有项目提供统一、标准化支持；我国大型建筑业企业更多的是以法人单位形式存在，子母公司机构设置上下对应，导致组织结构纵长，并造成企业没有精力也没有充分的资源开展管理的研究与优化、技术的开发与创新，从而导致了企业核心能力不强、发展质量不高。

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